성공 리더의 3가지 조건 - 책 <왜 리더인가> 리뷰

<왜 리더인가>, 이나모리 가즈오 지음

 

성공 리더가 갖춰야 할 마음 : 이타심, 투지, 정의로움

"오직 성공만 생각하고, 성공할 것처럼 행동하라. 마음이 무너지지 않으면 그 무엇도 무너지지 않는다." 나이 아흔이 가까운 저자의 이 말은 삶으로 증명한 것이다. 그러므로 누군가 저자가 했던 것처럼 똑같이 실천한다면 역시 이 말은 그 사람의 삶에서 증명될 것이다. 이 책의 저자인 이나모리 가즈오는 1959년 교세라를 창업할 때부터, 2010년 파산 직전의 일본 항공을 재건할 때까지 60년 가까이 경영자의 자리에서 "인생은 마음이 엮어내는 결과이고. 눈앞에 일어나는 모든 일은 자신의 마음이 불러들인 것이다."라는 깨달음과 "인간의 마음이란 대체 무엇인가? 왜 어떤 마음가짐은 복을 불러들이고, 어떤 마음가짐은 화를 불러들이는가?"라는 질문을 하면서 회사를 일으켜 세웠다고 고백한다. 독실한 불교인으로서 저자는 불교의 가르침에 입각해서 마음을 '진아', '혼', '지성'과 감성' 등으로 설명하는데 우주의 마음과 연결된 '진아'를 제대로 활용하려면 '이타의 마음' 즉 남을 돕는 마음을 가져야 한다고 말한다. 특히 경영자는 이타심으로 회사를 경영하는 것이 성공의 기본이 된다고 강조한다. 여기서 말하는 '이타'란 우선 자신 밑에서 일하는 모든 직원의 이익을 의미한다. 직원들과 그들의 가족을 책임진다는 마음으로 회사를 경영하라는 것이다. 경영자가 갖춰야 할 또 하나의 마음은 '투지'이다. 원하는 일을 관철하려면 무슨 일이 있어도 해내고 말겠다는 강렬한 소망, 어떤 역경에도 지지 않고 앞으로 나아가겠다는 꿋꿋한 의지가 필요하다. 이러한 서릿발 같은 단단한 경영자의 투지는 무한히 성장하는 우주의 섭리에 닿게 되고, 회사 구성원들에게도 전이돼 거대한 파장을 일으키며 마침내 성공에 이르게 된다고 저자는 역설한다. 그리고 그는 옳은 일이라는 확신이 든다면 상황이 어떠하든 정면으로 돌파해야 한다고 말한다. 경영자가 결단을 내릴 때 결코 일의 쉽고 어려움에 좌우되어서는 안 되며, 오직 옳음과 그름을 명확히 한 후 옳음이라고 판단된다면 어떤 상황이더라도 그 일을 결정하고 밀고 나아가야 한다는 것이다. 경영자뿐 아니라 일반인 역시 무엇을 하고 안 하고를 결정할 때 그 기준을 옳고 그름에 두라고 조언한다.

 

리더의 '이타심'이 가져다준 놀라운 기회

조직은 리더가 품은 '마음의 그릇' 이상으로는 성장하지 못한다. 리더가 일하는 방식, 품고 있는 가치관, 삶 속에서 쌓아온 마음의 경지가 조직 및 집단의 모습과 수준을 결정하기 때문이다. 따라서 리더에게 가장 중요한 자질은 바로 '마음', '인격', '인간성'이다. 리더는 조직원들에게 그들이 나아가야 할 방향에 대해 밑그림을 그려줘야 하는데 아무리 훌륭한 이야기를 한다고 해도 그것이 그들의 마음에 닿지 않는다면 아무 소용이 없다. 멋지고 그럴 듯한 청사진이나 이야기가 중요한 게 아니라 리더의 마음, 인격, 인간성이 더 중요하다는 것이다. 저자가 교세라를 창립할 때 가졌던 첫 목표는 "내가 갖고 있는 기술을 세상에 널리 알려 활용토록 하겠다."였다. 즉, 기술자로서의 자신의 꿈을 실현하겠다는 것이다. 그런데, 창업 후 3년 정도 됐을 때 직원들이 승진, 상여금 인상 등의 처우 개선과 장례에 대한 확실한 보장을 요구하면서 자신들의 요구를 전부 받아주지 않는다면 그만두겠다고 선언했다고 한다. 그때 경영자에게 회사란 자신의 생각을 실현하기 위한 것이 아니라, 무엇보다 직원의 생활을 지켜주고 그들에게 행복한 인생을 가져다주기 위해 존재해야 한다는 결론에 이르게 된다. 그래서, 즉시 회사의 미션을 "전 직원의 행복을 물심양면으로 돕는다."로 결정하고 실천한다. 기술을 널리 알려 활용하게 하겠다는 미션과 자기 회사의 구성원이라면 누구든 가리지 않고 그 생활과 행복을 책임지겠다는 미션은 그 결이 완전히 다르다. 전자는 자기 한 사람을 위한 것이라면, 후자는 수십수백 수천 명이상의 사람들과 관련된 것이다. 그런 마음가짐으로 경영을 하자 놀라운 도약의 기회가 찾아왔다.

 

리더의 '투지'가 만들어낸 커다란 도약

그 기회는 바로 세계적인 컴퓨터 회사 IBM의 대형 범용 컴퓨터에 들어갈 핵심 부품 개발을 수주하게 된 것이다. 당시 교세라 한 해 매출의 4분의 1에 해당하는 엄청난 금액의 수주였고, 더군다나 강력한 경쟁자였던 독일의 유명한 세라믹 제조회사를 제치고 거머진 쾌거였다. 그런데 이 기회로 인해 3년간 교세라는 혹독한 고난의 시간을 보내야 하기도 했다. IBM이 제시한 사양서의 품질 기준이 당시 회사가 보유한 기술력에 비해 말도 안 되게 높은 수준이었기 때문이다. 하지만 IBM이 요구한 수준에 맞추기만 한다면 동네 구멍가게 수준의 작은 부품 업체인 교세라가 세계 첨단 산업계의 이름을 떨칠 기회이기도 했다. 또한 이 어려운 시험만 통과한다면 답보 상태에 머물러 있던 세라믹 기술력을 세계적인 수준으로 도약시킬 수 있었다. 그래서 저자는 '반드시 성공하고야 만다.'를 하루 100번도 넘게 속으로 되내며 직원들과 똘똘 뭉쳐서 밤낮으로 숙식을 같이 하며 업무에 몰두했다. 직원들의 퇴근 시간에 정문까지 나가 수고했다고 일일이 손을 잡고 배웅한 뒤 그때부터 진짜 그의 일이 시작되었다. 제조 과정에서 개선해야 할 사항과 발견된 문제점 등을 일일이 다 체크했고, 각 설비 반장들에게 지시할 내용을 따로 정리했다. 너무도 다양한 작업 공정이 동시다발적으로 진행되어서 모두 체크하고 나면 새벽 동트기 직전에야 공장의 기숙사에서 잠시 눈을 붙일 수 있었다. 그렇게 몇 달을 고생하여 만든 시제품에 IBM은 불량품이란 도장을 찍어 돌려보냈다. 그 후로도 거듭되는 시행착오에 웃다가 울다가를 반복했다. 물론 포기는 없었다. 직원들 또한 위기 때마다 그와 함께 묵묵히 노력했다. 그와 모든 직원들은 한마음이 되어서 강한 투지로 끝까지 밀고 나아갔다. 그렇게 7개월이 지난 후 드디어 합격 통지를 받았고, 공장을 24시간 가동해서 대규모 수주 물량 또한 기한 내에 납품할 수 있었다. 그와 직원들의 투지는 최고의 재결정 에메랄드 개발에서도 발휘되었다. 에메랄드는 애초에 좋은 품질의 원석 발굴이 매우 어려운 보석 중 하나라고 한다. 그렇다 보니 질이 한참 떨어지는 상품들도 고가로 버젓이 유통되는 것이 현실이었다. 그는 만약 에메랄드를 재결정 부석으로 만들 수 있다면 시장에서 큰 성공을 거둘 수 있을 것이라고 생각했다. 하지만 개발에 착수했을 때 생각 이상으로 만만치 않은 일임을 알게 되었다. 그래도 연구원들은 '조금만 더 해보자. 언젠가는 끝이 보일 것.'이라며 먼저 말해주었고 그와 그들은 서로를 독려하며 노력을 멈추지 않았다. 하지만 여전히 빛이 보이지 않는 터널 속을 헤맸고 투입되는 비용은 감당하기 어려운 수준으로 치닫게 된다. 그래도 직원들을 믿었고 계속하여 도전한 끝에 마침내 연구한 지 7년 만에 커다란 초록빛 육각주의 결정을 만드는 데 성공하게 되었다.

 

리더가 '정의로움'을 실천할 때 일어나는 진정한 변화

인간은 대게 어려서부터 부모나 어른들로부터 인간의 도리에 대해 배운다. 학교를 가면 정식 교과로 도덕이나 윤리 수업도 듣는다. 그런데 그에 따라 살아야 한다는 것을 어느새부터인가 잊어버린다. 그런데 저자는 바로 그 윤리를 강조하며 그 스스로 그것을 철저히 경영의 핵심으로 지켰다. 그가 말하는 옳음은 회사 혹은 자신에게 적용되는 것이 아니다. 오직 '인간'으로서 옳은지 그른지 판단하라고 강조한다. 우리 회사에 옳더라도 보편적인 인간에게 옳지 않다면 그것은 선택하면 안 된다는 것이다. 나에게 불리하더라도 인간으로서 옳은 것이라면 선택해야 한다. 그가 파산한 일본항공 재건에 뛰어들었을 때 했던 일도 바로 직원들의 마음을 인간으로서의 도리를 실천하고 지키는 대로 바꾸는 것이었다. 당시 상황은 우리나라로 치면 대한항공이 파산한 상태와 같다고 할 수 있습니다. 국가적으로도 굉장히 심각한 일이었다. 그래서 정부에서 80세 노인인 그에게 거듭 부탁하였고, 그는 그 일이 인간으로서 옳다고 판단하였기에 일본 항공 재건을 위해 투신하기로 결심하게 된다. 그는 3년 내에 일본 항공을 재건하겠다고 목표를 세웠다. 가장 시급한 일은 현장 재건을 이끌 차세대 리더 육성이라고 생각했다. 그래서 집중 리더 교육을 한 달간 시행하겠다고 했다. 이때 모두가 반발하였다. 회사의 존망 위기에 느긋하게 교육이라니. 하지만 그의 뜻은 요지부동이었다. 더구나 그가 직원들에게 알려주려던 것은 조직 운용법도 거래처 확보 테크닉도 아닌 바로 누구나 다 알지만 실천하지 않고 있는 인간의 기본적인 '도리'였다. 감사하는 마음을 잊지 않는다, 항상 겸허하고 솔직한 마음을 지닌다, 열심히 직무에만 몰두한다 등의 상식적인 것에 기반한 가치관 교육이었다. 그런 교육을 간부들에게 하니 그들의 첫 반응은 당혹스러울 수밖에 없었을 것이다. 하지만 유치하다고 생각하는 바로 그것을 실천하지 못했기에 회사를 파산으로 몰고 간 것이라고 그는 역설했다. 그렇게 강한 저항 속에서 교육한 지 한 달이 지나자 드디어 간부들은 진지한 태도로 그의 이야기에 귀를 기울이게 되었다. 그 교육은 일반 직원들에게까지 확대됐고 '철학 공부 모임'까지 자생적으로 생겨나기 시작했다. 직원들의 마음에 인간의 기본 도리가 담기자 자연스럽게 일터에서 고객 서비스의 변화가 일어났다. 한마디로 고객 감동 서비스가 직원들의 자발적인 참여 속에 다양한 형태로 제공되기 시작한 것이다. 특히 2011년 동일본 대지진 때 그러한 변화가 여실히 드러났다. 그가 의도했던 '마음의 개혁'이 회사의 경영 흑자 전환에 어떻게 영향을 미쳤는지에 대해 가시적 데이터로 증명하긴 어렵다. 하지만 그는 마음이 바뀌지 않는 한 아무것도 바뀌지 않는다는 소신이 옳다고 믿는다. 어쨌든 회사의 실적은 경이로울 정도로 성장세로 돌아섰고, 부채를 갚아 오랜 적자 구조에서 벗어나게 되었다. 나보다 남을 먼저 생각하는 마음, 반드시 성공하고야 말겠다는 투지, 그리고 인간에게 옳은 것을 위해 인간의 도리를 생활화하는 정의로움 이 세 가지가 바로 성공하는 경영자와 리더가 갖춰야 할 조건이라고 저자는 이 책의 핵심 메세지로 강조한다. 그렇게 산 사람의 메시지는 단지 말이 아니라 에너지이며, 에너지는 운동이며, 운동이란 움직임이다. 저자의 커다란 에너지는 마음이 열린 독자에게로 흘러가서 또 다른 형태의 움직임을 만들어내고 말 것이다.